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El líder hoy[1]

Jorge Forbes*

Diez puntos para un líder en el mundo actual

1. Un líder hoy es diferente al de ayer. Hoy estamos en una sociedad en red, una sociedad plana, no vertical, el líder no puede presentarse como un modelo a ser imitado o alabado como un ideal. Se terminó la era de los lideres imperiales, mezcla de sabiduría y poder.

2. Un líder hoy tiene que tener algo de carismático. Recordemos que los carismáticos eran los que tenían acceso a Dios sin intermediación, razón de su persecución por la iglesia. El carismático tiene un compromiso con su pasión, por encima de la voluntad de ser comprendido por el otro. Por esa postura, seduce, tiene el agalma, como diría Sócrates.

3. Un líder hoy tiene que estar listo para soportar el mal-entendido. En el mundo-mix no hay una razón unificante mayor, que universalice (versión del uno), que convenza plenamente por la razón. Más que nunca vale el consejo: “No se explique, ni se justifique”. 

4. Un líder hoy debe dar más importancia a la resonancia que al raciocinar, “tá ligado?”[2]  Esa expresión de los jóvenes actuales apunta a un nuevo tipo de lazo social que no está basado en la comprensión, como hasta hace poco tiempo, sino en la multiplicidad de estimulaciones. Sólo así podemos comprender un Techno-parade con dos millones de personas que están juntas en el ejercicio de sus diferencias, no de una igualdad.

5. Un líder hoy debe tener una historia para contar, sí, más sobre todo, creatividad para innovarla. Su historia vale más por su pasión de vida, que por su ejemplo moral de sufrimiento. La ética del deseo es diferente de la moral de costumbres.

6. Un líder hoy debe adoptar el Principio Responsabilidad[3], no la utopía, ni el miedo. El Principio Responsabilidad exige dos movimientos: inventar una solución y, en seguida, ser capaz de inscribirla en el mundo. 

7. Un líder hoy no debe preocuparse por ningún modelo prêt-à-porter, sino por la convicción de su gesto. No habrá ningún líder igual a otro, se acabó la persona con cara de líder.

8. Un líder hoy debe preferir la razón sensible a la razón acética. Lógica con subjetividad será más convincente que lógica con números. Números no emocionan.

9. Un líder hoy debe saber que la cola de distribución de preferencias es larga y que más valen los detalles de poco a poco, la atención a las ventanas quebradas, que las propuestas monumentales.

10. Un líder de hoy debe saber que en la sociedad de la comunicación lo que más vale es la propia comunicación, la interfaz, el contacto, más allá de cualquier buen material: el líder debe ser la expresión de una cultura.

São Paulo, hoy, marzo/abril de 2009.

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¿Empresas deseando crecer?*

Camilo E. Ramírez

Pareciera una cosa dada por sentado -lugar común, como muchos otros que requieren reflexión y actualización a la luz del siglo XXI- considerar que toda empresa, por principio, desea crecer, generar riqueza. ¿Será?

Existen algunas empresas que se conforman con probar sus ideas, llevarlas a la práctica, mostrando que aquella ocurrencia, original y visionaria, se logró capitalizar; otras, además desean expandirse permanentemente, ser referente en su ramo, ser competitivas, local, nacional e internacionalmente, conquistar nuevos mercados; así como aquellas corporaciones que logran ir más allá de éstas últimas, por ser, digamos, altamente inquietas, pues no solo consiguen conquistar los mercados propios de sus servicios y productos de origen, sino logran incluir y articular nuevos profesionales, objetos, productos y servicios, amplificando aún más sus horizontes. ¿Cómo es que lo hacen? ¿Cómo logran tales objetivos?

Es necesario recodar que las empresas, como las personas, poseen en alguna medida recursos (formales, materiales, formativos, intelectuales, conexiones, etc.), como lógicas escritas que orientan su acción (desarrollo organizacional, nombre, memoria, sueños, etc.), planes y objetivos, sin embargo, coexisten factores que por momentos parecieran “luchar” contra eso mismo que supuestamente se desea, desencadenando impases y conflictos, cuando no la ruina total para la persona, el departamento, el negocio y/o las empresa. ¿Por qué sucede esto? Por una cuestión simplemente compleja, valga la paradoja, más allá de si cuentan o no con los profesionales y directivos con el perfil adecuado, (¡La eterna búsqueda del ideal demandado a los departamentos de RH!)  Sucede por no poder sustentar, firmar, el éxito que dicen querer lograr. ¿Quiere usted lo que desea? (Jorge Forbes)

Sigmund Freud, creador del psicoanálisis, se refirió a dichos impases con la expresión “los que fracasan cuando triunfan”. Expliquemos. Una persona, familia, empresa o equipo de trabajo, tendría una aspiración, algo en la línea de: “Yo deseo…” para después, abandonarlo. Estamos próximos al final de año, tiempo donde se hacen los “propósitos de Año Nuevo”, por ejemplo. Sin embargo, a pesar de declarar con insistencia tales aspiraciones, no están dispuestos a gestionar ni ejecutar acciones que le lleven a tal o cual objetivo largamente añorado; por otro lado existe, quien efectivamente, habiendo cruzado ese umbral que se veía imposible, una vez que lo ha conseguido, queda sorprendido, “congelado ante las alturas”, aterrándole su propio éxito, precisamente por los cambios e  implicaciones de lo que ahora hay que sostener, llevándole a actuar verdaderos atentados contra lo que ha logrado (Los arruinados por el éxito) En ese sentido, curiosamente al destruir su éxito, se estaría de alguna forma protegiendo del mismo y de los efectos de aquello que tanto soñó, deseó, trabajó e incluso, logró, dando paso a la contra-parte freudiana de, “los que fracasan cuando triunfan”, con los que “triunfan” cuando fracasan. Es decir, triunfan en el sentido de protegerse del riesgo y apuesta de mantener vivo el deseo en aquello que han creado.

Por lo tanto, las empresas que mencionábamos al inicio, aquellas que no solo se expanden hacia otros mercados, sino que logran amplificar, incursionando o creando nuevos horizontes de servicios y productos, se caracterizan principalmente por una reconfiguración permanente de sus intereses, apostando por la creación e innovación permanentes, a través de una cultura no solo de productos, sino de formación y entretenimiento, como nuevo espíritu corporativo.

¿Quiénes tienen lugar en esas empresas? ¿Quiénes trabajan ahí? Los profesionales y directivos más creativos, inquietos y, sobre todo, que responden ante lo que dicen desear, que no viven en polito automático o diciendo “a mí no me toca eso”, aquellos que han logrado vencer sus miedos y tragedias, personales y corporativas, que las “cuidan y cargan” para   protegerse del éxito, mediante el fracaso sistemático en su vida.

Si en verdad quieres lo que deseas para tu empresa en este siglo XXI, ésta debe basarse más en la creación de lazos hacia algo nuevo, en red, con formación y entretenimiento, como nuevo espíritu corporativo –como ya lo mencionamos- que en la repetición de viejas prácticas, dependiendo de la presión (amenazas, despidos) o de la búsqueda del inexistente del perfil ideal más adecuado, ya que al hacer esto, se corre el riesgo de permanecer contemplando el pasado, condenados a repetirlo (lamentándose de los terribles efectos en el presente) en lugar de reinventarlo. ¡El futuro es ahora! 

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Artículo publicado originalmente en la sección editorial del periódico El Porvenir (14/11/2018)

El autor es psicoanalista, así como consultor a escuelas y empresas.

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El jefe que cambió a eje eliminando la "f"

Camilo E. Ramírez

Pretender resolver con mandatos e imposiciones jerárquicas una disposición del departamento y/o la empresa, diluye a un más la autoridad y eficacia del directivo, gerente y trabajador, los desgasta.

Después de su acto agresivo (de gritos en juntas, de amenazas, de despido, correos coercitivos, etc.) con el que intenta recuperar, por la vía del poder y el control -como cacique latinoamericano, como dictador fascista-  eso que no genera con su saber, lazo y relaciones, se queda aún más solo, distante, y por lo tanto presa de la paranoia, de la sospecha e ignorancia; es el efecto de querer llevar una gestión mediante la vigilancia y el control, a sabiendas que no lo sabe todo, poro eso lo sospecha; advierte en parte el malestar de su proceder, de ahí que se intuya odiado por sus colaboradores. Es su propia ignorancia -no reconocida ni asumida- que le rebota en los otros y que cree venida de ellos, cuando en realidad es generada por él/ella y su gestión. Dándose un circulo imposible de salir que va in crescendo en sospecha y agresiones, al final lo pagará el "eslabón" más débil, es decir el jefe-trabajador, sea del nivel que sea. 

La autoridad mudó a un modelo horizontal, donde el eje es al contagio del deseo, la pasión y eficacia probada de una táctica, procedimiento o modelo; que produce, que crea, que genera por si mismo, admiración y respeto. Autoridad que se autoriza precisamente porque crea algo nuevo, inventa, al mismo tiempo que se responsabiliza por lo creado, sin necesariamente identificarse totalmente con eso -defendiéndolo a capa y espada, de manera obstinada, terca, como si en eso se le fuera la vida- , pudiendo diferenciarse, y así recibir, aceptar criticas y observaciones, precisamente porque se sabe "no soy eso", para seguir creando, expandiendo-se, junto con su equipo de trabajo, de proyectos. 

Psicología laboral 

 por

Camilo E. Ramírez

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La interacción entre las personas en un ámbito empresarial posee una serie de elementos complejos y a la vez dinámicos, que determinan los diferentes escenarios (clima laboral) de un departamento, su interacción con el resto, así como los resultados presentados. Dichos elementos van de las características personales de carácter y personalidad, a los perfiles profesionales y de habilidades del trabajador, interactuando de manera dialéctica en la persona del trabajador.

La combinatoria de las características de personalidad junto a los perfiles laborales, no es, necesariamente, un asunto que garantice la eficacia del trabajador y sus resultados, ya que uno u otro, pueden ser, al mismo tiempo, obstáculo y/o posibilidad de crecimiento y desarrollo. Uno de los objetivos de la psicología laboral, será de la de evaluar y determinar la posibilidad de equilibro entre ambos factores, el cómo potenciarlo en la persona del trabajador.  

Al hacer una delimitación de factores y variables a evaluar en una persona como en una empresa, siempre se corre el riesgo de valorar inadecuadamente, menos o más, cualitativa y cuantitativamente, dichos parámetros e indicadores. De ahí la necesaria aproximación integral de todos y cada uno de los elementos implicados en una empresa y organización: estructura, procesos, internos y externos, y recursos humanos, como, por supuesto, los resultados en base a sus objetos y líneas de acción, considerando tanto lo escrito como lo no escrito, ya que, en las corporaciones, como en las personas y las familias, existen tanto elementos conciencias como inconscientes, que forman parte de la logística y procesos, reconocidos o no de una dinámica particular. Que lo mismo puede producir buenos resultados como errores y obstáculos en sus acciones.

Si el trabajador, como los directivos e inversionistas, tienen conocimiento de los aspectos logísticos/operativos, como de documentación y recursos humanos, tanto los operacionalizados como los instrumentados en el día de día, podrán tomar decisiones más eficaces, a partir de un conocimiento integral su agrupación. De lo contrario se corre el riesgo de hacer un análisis y toma de decisiones desde visiones parciales y limitadas, con resultados, para las demás áreas, inexplicables. Por ejemplo, cuando un área toma las decisiones que le corresponde a otra área, desde la sola visión de la información que se tiene acceso. De ahí la importancia de la consultoría empresarial, que cubre todas las áreas y niveles, de una manera particular e integral.

¿De qué depende el buen desarrollo de una empresa? – me hicieron la pregunta al final de una charla hace un par de semanas. Mi respuesta, directa y clara, fue: de la gente. Cien por ciento de la gente. Pues no hay que perder de vista que las empresas y agrupaciones existen por la gente. Un error común es considerar que las personas están por debajo de las corporaciones, que son éstas las que dictan las lógicas al trabajador, quien debe vivir sometido a ellas. Todo lo contrario, si las corporaciones se basan en la persona y su desarrollo profesional, automáticamente, los procesos y resultados se consiguen, pero si lo que se persigue es solo los resultados en detrimento de la persona, se afectará lo más importante de una empresa, su gente, y por lo tanto sus resultados. Creando de paso, un clima organizacional productor de estrés laboral, en muchos casos, afectando la salud de sus empleados y directivos, competencias desleales, cultura de trabajo individual ineficaz, porque se focalizaron los esfuerzos exclusivamente en los números 

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Psicoanálisis de la oficina (2a parte)

 por

Camilo E. Ramírez

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Anteriormente señalamos “En la empresa confluyen sujetos y estructuras administrativas interactuando entre sí, encaminadas a ofrecer servicios y/o productos. Ambas –sujeto y organigrama- son estructuras simbólicas”(Psicoanálisis de la oficina. El Porvenir 27.05.2009) que en el caso de las empresas e instituciones de trabajo, conforman los lugares, puestos y relaciones -de poder y de funciones- que se establecen entre los trabajadores. Cada puesto posee funciones y tereas específicas, manejo de información y decisión, tanto horizontal como verticalmente.

Las dificultades se derivan de la dinámica que cada sujeto y/o departamento le imprimen  a su labor, -sean conscientes o no- pues no sólo van a trabajar el conocimiento y la técnica, sino personas con historia, idiosincrasia, valores, prejuicios, experiencia, amor, odio, luchas de poder, fantasías, etc. Dichas dificultades pueden ser desde una carencia de información y/o capacitación para la realización de la labor encomendada, ajustes en la organización de la tarea, desfase de funciones: p. e. quien realiza la modificación de las tareas del puesto no coincide con quien las realiza, por lo tanto puede no estar reconociendo ciertos aspectos que solo quien día a día cumple con dichas funciones, conoce y puede aportar; hasta aspectos relacionados con el manejo del poder como mecanismo de control y humillación del otro.

Esto sucede no solo a niveles gerenciales, de coordinación y supervisión, sino también de abajo hacia arriba en el organigrama. Entonces algunos problemas surgen del simple hecho de “estar por debajo” en el organigrama, que hay una autoridad a la cual se le puede adjudicar tanto la culpa como la solución; creyendo ilusoriamente que con eso se es menos responsable por las fallas de las tareas propias. Ello puede transformarse cuando hay un cambio de posición de un empleado, por ejemplo de un puesto de operador a un supervisor o gerente, entonces ahora puede emprender –pues el poder de su puesto ahora si se lo permite-  los cambios que siempre deseo desarrollar, con la diferencia de que ahora maneja más y diferentes información que antes.  “No es lo mismo estar fuera que dentro del ruedo”

Como lo que sucede en política, no es lo mismo ser oposición a ser gobierno, candidato que funcionario electo, en donde muchas dificultades son precisamente creer “ser el poder” y no que dicho poder –como en la tradición de los súper héroes de comics- viene de la mano de mucha responsabilidad. Se confunde la función simbólica del puesto con el sujeto que la ocupa, éste se cree poseedor por sí mismo del poder de decisión e información que le otorga el puesto, en correspondencia con los demás lugares del organigrama, igualmente necesarios. Se confunde entonces el poder de uso con el poder absoluto. Si alguien puede ordenar y otro obedecer, no es solo por sí mismos, sino porque hay estructuras que los rebasan y organizan, otorgando investidura y funciones que cada cual puede utilizar. Entenderlo y llevarlo a la práctica: la disparidad entre la persona y las funciones del puesto que ocupa, permite, por un lado, resolver conflictos laborales en donde se involucran cuestiones de poder (económico, de información, decisión, sexual, etc.) así como formular, replantear y utilizar las estructuras simbólicas que posee una empresa y/o institución para la consecución de sus objetivos y metas.